La compliance come cultura, non come scadenza

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KEY POINTS

  • L’urgenza regolatoria cronica non è una sfortuna che si ripete, ma un assetto organizzativo che si autoalimenta, perché gli errori restano a lungo senza conseguenze visibili.
  • I concetti di cultura della sicurezza e di normalizzazione della devianza, nati dalle indagini sugli incidenti del 1986, spiegano perché gli standard si abbassano senza che nessuno lo decida.
  • Quattro segnali osservabili già al primo incontro rivelano in pochi minuti il grado di maturità regolatoria di un’azienda.

La telefonata arriva quasi sempre di giovedì pomeriggio. Il camion carica lunedì all’alba. Servono le etichette e le schede di sicurezza aggiornate. Il prodotto esiste da mesi. È stato formulato, provato e già venduto. Ha un nome e un ordine confermato. Gli manca solo la classificazione CLP. Chi fa consulenza regolatoria conosce questa telefonata a memoria e prima o poi capisce una cosa scomoda. Non è un’emergenza. È un metodo.

Dico metodo anche se nessuno lo ha mai scelto. In queste aziende non c’è stata una riunione in cui si sia deciso di far arrivare la conformità per ultima. È successo da sé. La cultura organizzativa è proprio questo, l’insieme delle cose che si fanno senza che nessuno le abbia decise, ciò che un gruppo di persone considera normale. E la normalità non sta scritta da nessuna parte.

Su questo tema il 1986 è stato un anno istruttivo. Il 28 gennaio si disintegra lo shuttle Challenger, il 26 aprile esplode il reattore 4 di Chernobyl. Due tecnologie senza nulla in comune. Le cause materiali emergono in fretta, ma dietro le indagini si trova – in entrambi i casi – un’organizzazione che aveva imparato a convivere con un difetto noto. Dal rapporto che gli esperti INSAG dell’AIEA dedicano a Chernobyl nel 1986 entra nel lessico tecnico un’espressione destinata a fare scuola, safety culture.

Per il Challenger la spiegazione più completa arriverà dieci anni più tardi con The Challenger Launch Decision della sociologa Diane Vaughan, frutto di anni passati sugli archivi NASA. Vaughan aveva iniziato quel lavoro convinta di trovare manager che violassero le regole sotto la pressione delle scadenze. Trovò il contrario. Le regole erano state rispettate tutte. In molti voli precedenti gli O-ring dei booster erano tornati a terra erosi dai gas di combustione. Ogni volta l’anomalia era stata documentata, analizzata e dichiarata accettabile, perché la volta prima era finita bene. Ogni lancio riuscito diventava la prova che si poteva volare così. Vaughan lo chiamò normalizzazione della devianza. Il confine dell’accettabile si sposta un’eccezione dopo l’altra, così piano che da dentro nessuno lo vede muoversi. La sera prima del lancio gli ingegneri che chiedevano di rinviare per il freddo si sentirono chiedere di dimostrare che partire non era sicuro. Fino ad allora l’onere era sempre stato il contrario, cioè dimostrare che lo era.

Le aziende chimiche non lanciano navette, ma il meccanismo è identico e nel nostro settore ha un’aggravante. Il riscontro è lento e raro. L’etichetta scritta in una notte parte lo stesso e la prima volta ha perfino una buona giustificazione. Il cliente non poteva aspettare. Il camion non torna indietro, l’ispezione non arriva, l’eventuale danno si manifesta lontano, magari anni dopo, sulla pelle di un operatore che non incontreremo mai. Ogni scadenza rispettata per miracolo conferma che il sistema regge. La devianza si normalizza una spedizione alla volta, finché il riscontro arriva davvero, sotto forma di un blocco in dogana, di un controllo dell’autorità competente o di un cliente tedesco che prima di firmare vuole vedere il dossier di registrazione REACH. Allora si scopre che la revisione rimandata per un anno è diventata un fermo commerciale.

La differenza fra l’azienda con una cultura regolatoria matura e quella che rincorre non la fanno le competenze tecniche, che si possono comprare. La fa il momento in cui la domanda regolatoria viene posta. Nell’azienda matura la domanda arriva quando il prodotto è ancora una formula su un foglio; come lo classifichiamo, in quali mercati può entrare, quale materia prima conviene sostituire adesso che farlo costa una telefonata. Nell’azienda che rincorre, la stessa domanda arriva a prodotto finito, quando ogni modifica tocca fornitori, produzione, listini e promesse già fatte ai clienti. Il lavoro da fare è lo stesso nei due casi. Cambia il prezzo, perché la conformità non si può evitare. Si può solo anticipare o moltiplicare.

Non è l’unico tratto che le separa. C’è anche il posto dove la conformità abita. Nelle aziende che inseguono le scadenze abita in una persona, spesso una sola, che si ricorda tutto, tiene in ordine i fascicoli e tampona le falle da anni. Tutto regge finché c’è lei. Quando lei cambia lavoro o va in pensione, l’azienda scopre nello stesso giorno quanto valeva e quanto era sola. L’alternativa è farla abitare nei processi, con procedure scritte, un calendario delle scadenze normative compilato prima che sia un cliente a ricordarle e una formazione di base anche per chi non fa il regolatorio di mestiere. Così il commerciale sa che cosa non può promettere e l’ufficio acquisti chiede la scheda di sicurezza prima dell’ordine anziché dopo. Una cultura è matura quando sopravvive al turnover.

La parte più utile del libro di Vaughan è forse questa. La deriva è invisibile a chi la vive, non a chi arriva da fuori. Dopo anni di primi incontri mi bastano quattro segnali per capire dove si trova un’azienda. Nessuno dei quattro richiede di aprire un documento. Primo: chi c’è nella stanza. Se la conformità è vista come una faccenda tecnica da delegare, al tavolo siede solo la persona incaricata di liberarsi del problema; se è vista come una variabile strategica, arriva anche la direzione. Secondo: la prima domanda. C’è chi chiede quanto costa una scheda di sicurezza e c’è chi chiede se sta gestendo bene le proprie sostanze. Il primo compra un documento, il secondo compra un processo.

Terzo: il tempo di recupero. Chiedo l’ultima versione di un documento qualsiasi e conto. Se servono più di tre email o più di due persone, la diagnosi è fatta. Quarto: il modo di raccontare gli errori. L’azienda matura mi racconta quale non conformità ha trovato da sola l’anno scorso e che cosa ha cambiato dopo. L’altra mi assicura che non ha mai avuto problemi. Il che quasi sempre significa che nessuno li ha cercati. La telefonata del giovedì pomeriggio continuerà ad arrivare. Rispondere è giusto, perché nessuna azienda cambia per decreto e un consulente serve anche a spegnere incendi. Il lavoro vero però comincia dopo, a urgenza rientrata, quando si può provare a spostare la domanda regolatoria più a monte, dentro lo sviluppo del prodotto anziché in coda. Nei corsi sulla sicurezza si ripete che la cultura è ciò che si fa quando nessuno guarda. Nel nostro mestiere la tradurrei così. La cultura è ciò che un’azienda fa quando nessun camion carica lunedì.